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不懂庫存控制,怎么可能做出高水平的計劃?
2019/4/18 21:27:15   點擊:

       如果不是純粹的按單生產,供應數量并不簡單的等同于需求數量,而是要通過庫存來進行轉換。
       計劃這個事情,有兩個基本的處理邏輯,一個邏輯是MRP:也就是根據成品數量和產品BOM,去計算零部件需求數量,另一個邏輯就是進銷存:根據需求數量去計算供應數量。這里我們談談第二個邏輯。
       如果不是純粹的按單生產,供應數量并不簡單的等同于需求數量,而是要通過庫存來進行轉換。我們假設成品都放在一個邏輯倉里面,針對一個計劃周期,需求數量就是我要發貨出庫的數量,它是銷售提供的一個預測值,供應數量就是我要入庫的數量,有一個基本公式:
       期初庫存+入庫數量= 期末庫存+出庫數量;
       這就是進銷存,企業運作管理的最基礎的邏輯,地球人都能理解的,這個很簡單。
       如果是針對歷史數據用這個公式進行核對,那當然很簡單。但是計劃是對未來的數據進行處理,我們無法盤點未來,那我們如何知道未來某個時期的庫存呢?如果我們不能知道未來的庫存數據,那我們計劃的未來某個月的生產入庫數量豈不是是不靠譜的??? 細思極恐!
       庫存確定對所有周期的計劃都有影響,每一個周期的計劃,本質上都是把不同周期的需求數量轉換為供應數量,因此都需要通過庫存來轉換,因此都繞不開庫存這個坎。
活人不能被尿憋死,不同企業在處理未來庫存這個問題上就八仙過海各顯神通了,我遇到的過的處理方式有:

1. 經驗法:計劃員根據個人經驗針對每一個型號設置一個庫存水平值,不定期調整,并以此進行轉換;
2. 近似處理法: 假設期初庫存等于期末庫存,所以供應數量也就等于需求數量;
3. 上報法: 總部無法確定合適的庫存數量,所以各個銷售區域在上報需求的同時,還要上報未來每個月的期初庫存值;
4. 總量經驗法:根據歷史經驗,確定合理庫存總量水準(例如:合理的庫存總量大約為3個月的銷售量),然后根據每月各型號的需求數量計算月末的庫存總量,根據各個型號的需求數量進行庫存分配,以此確定各個型號的期末庫存數量;


       不管采取哪種方法,這些方法都有一個共同特征:毫無邏輯,為了確定庫存而確定庫存。很顯然,如果庫存數量是不正確的,那么計劃中確定的生產入庫數量也就不是正確的,所謂垃圾數據進垃圾數據出。所以大多數企業的計劃體系都是經不起推敲的。我接觸的企業,幾乎沒有企業有邏輯地確定未來時點的庫存數量。
       并且,由于企業的生產很難根據需求動態變化,一般企業備庫存的邏輯只能是需求量大我儲備的庫存也要較大。這個好像很有道理,實際是完全錯誤的。正確的邏輯是需求波動大,我儲備的庫存大,庫存主要用于應對未來需求不確定性,而不是為了滿足未來需求。未來的需求應該通過生產去滿足, 需求大,我生產多,需求少,我生產少。
      不繞圈子,正確的應該怎么做:
       企業要做好計劃,必須建立正確的庫存計算邏輯。一般的處理方法是:對產品進行ABC分類,不同類別建立不同的安全庫存確定邏輯。 安全庫存主要是應對不確定性的(需求不確定性和供應不確定性),不確定性越大,安全庫存越大。主要的計算公式是這個。當然,這個只是針對A類品種,針對B類品種,一般直接設定一個固定值(考慮平均需求量*提前期)。針對C類品種,采取按單生產或者也設一個固定值。安全庫存值最好與需求量掛鉤,這樣就可以將安全庫存值動態化,通過程序自動調整,而不是依靠人去調整。
       安全庫存值他只是一個值,要用到實際的庫存控制中,還需要結合提前期間隔期等參數計算Min與Max庫存,當實際的庫存降低到Min時候,補充到Max。不同ABC類別的品種min-max計算有不同,受計劃策略影響。



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